一位财险公司总裁30载感悟:中小财险公司盈利须具备四种能力丨悲鸣后的冷思考

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  撰文:施辉

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  2018四季报过后,中小财险公司悲鸣阵阵(详见《今日保》2月14日发表的《中小财险公司悲惨2018:行业性承保亏损中,焉有完卵》)。

  2018年75家非上市财险公司以超过3000亿元的保费,换来了约8亿元的亏损,惨烈可想而知。同期,中国财险公司利润为473亿元。

  盈利473亿元VS亏损9亿元,这是一组怎样的数据对比,触目惊心。中国财险市场目前虽有80 余家财险公司,但近10 年市场份额和行业经营主要特征一直未变。纵然一直保持着两位数的增长,但份额格局几乎无变化。第一家占30% 多市场份额,前三家占60%,前十家占85%。而且,前十家占了利润的90%-100%。

  如此的市场份额结构和经营情况,放眼国际市场亦极为罕见。是故,巨头险企的旱涝保收、盆满钵溢中,中国中小财险公司到底有没有出路,路又在何方?事实上,关于中小财险公司的盈利模式,一直是近年来财险行业讨论的热点话题。

  作为一名拥有支公司、中支公司、省公司、总公司等四级机构一把手经验的总裁级高管——施辉,目睹并参与了中国财险行业复业、发展、壮大、转型等命运变迁。从出口货物保险,到农村乡间的理赔勘察,从0到1式的省级公司筹备、盈利,从EA门店到引动四方的退货险,人保、华泰、保险科技公司、民营保险公司,施辉对中小财险公司的经营有着深刻的理解,对之破局也有着更为多元化的洞察视角。

  施辉认为,大多数的中小财险公司经营困难的原因在于:方向不清、路径不明、没有盈利模式。

  转型也非简单地从经营角度的三率进行改善提高的分析,三率只是表象和结果,核心问题还是认识和认知的问题。

  基于自身30余年财险企业运营管理经验,及保险生态化视角,施辉提出中小财险公司要想破局“马太效应”,须解决四种能力,并撰写成文《破局“马太效应” 中小财险转型须具备四种能力》。

  值此悲鸣时刻,《今日保》应景推出此文,与行业共享这位财险高管的“破局”感悟。

  01

  市场定位能力:在细分市场中立足

  中小财险公司能回答“想做什么、可做什么、能做什么” 吗?

  简单看,中国财险市场中小公司经营困难的问题,主要根源是大而全、小而全。即中小公司没有自己的差异化特色,做的产品线、经营管理模式和大公司几乎一模一样,这无疑是死路一条。这条死路,不是保险行业这样,是所有行业的通病。如果保险不是一个受监管保护的行业,而是一个像家电一样的开放、竞争的市场,那一批公司应该早就死了。当然,一批差异化特色公司也将脱颖而出。

  从保险市场端看,需要多365bet元化、多层次、个性化的中产群体在增加。80 后、90 后已逐步成为市场需求的中坚力量。在实现新的保险需求人群的安全感、获得感、幸福感中,保险业多元化发展的市场机会已存在。

  经过改革开放40 年的快速和粗放发展,目前供给端的变化已跟不上需求端的变化,整个经济社会、产业行业都面临供给侧改革。也就是说产业经济和金融行业都迎来一个从广度发展转向深度发展的转型期。保险行业作为社会经济的一个重要组成部分,也身在其中,特别是身处经营困难的中小保险公司必须对此有清醒的认识,才能找到自己在细分市场中的立足之地。

  要解决好定位问题,必须解决好两大难题:

  一是股东方、董事会、经营层对行业和公司所处的外部环境条件和内部的资源能力的认识要统一。

  二是对在此基础上确定公司新的定位达成共识,并能容忍放弃老业务和开拓新的市场、客户、产品给公司带来的调整期的压力。因此,从零开始的新公司在选择定位时会相对简单些。

  02

  模式再造能力:重新梳理架构和流程

  定位问题解决了,接下来就是要通过组织、流程、标准、制度的科学合理设计安排,使公司新的产品、服务可以方便、快捷地触到渠道和客户。这就涉及到以客户为中心、以产品为驱动、以流程运营为载体的商业模式重塑和再造。

  对大多数的中小保险公司而言,基本的公司架构和流程都是按照产品线和前中后台,一成不变的。有时也许定位、战略有了变化和调整,但对组织机构、业务流程几乎不变或没有实质性变化。

  因此,中小保险公司的转型,在定位清楚后,还必须有较强的紧扣定位的模式再造能力,对其架构、流程进行新的梳理,才能真正推动符合其定位的转型落地。没有模式再造能力,转型工作只会是刻舟求剑。

  03

  技术应用能力 IT:系统架构应用落后10 年

  在金融保险领域,技术往往和架构、流程密切相关,推进着销售、运营、风控、客服的各个环节。但多年来,对传统保365bet官网险业而言,技术的运营主要解决的是向内的运营管理、风险控制、效率提升。随着互联网科技、人工智能、大数据、区块链的发展,在销售端的技术运营也越来越普遍。

  在模式再造能力中,就需要同时考虑技术的协同、技术的融合。技术只是工具,只是中性的东西,技术只有和相应的模式载体结合才能发挥作用。在技术应用和大数据驱动下,一些金融领域的效能有的可以提高到5 倍、10 倍。这些效能和效率的改善,对内极大地提升了运营效率,对外极大地改善了服务体验。

  在新的信息革命中,最大的理念差异是以客户为中心,并追求把服务做到极致。这个理念应该成为中小保险公司为什么转型的核心理念。并在此基础上考虑和设计技术围绕服务客户,改善客户体验的应用。

  从目前传统保险公司的核心系统看,其IT系统架构和技术应用和最前沿的技术运用比较,大致落后5-10 年,传统保险公司的系统是围绕着产品线、数据统计、监管数据上报而设,在产品的整合、服务的整合方面比较死板。

  因此,要与开放的和先进的行业交流,同时引进有较强技术能力、管理能力、学习能力的业外专家骨干加入。只有这样才能把有限的投入资源用在刀刃上。技术的运用不是投入越多就越好,一定要量身定制,解决问题。

  04

  生态创造能力:合作共生才能走得长远

  信息技术时代是一个开放合作的时代,仅靠竞争已不能为企业创造最大价值,对困境中的中小保险公司也很难找到出路,今天是一个合作共生的时代。只有合作共生可以创造更大价值,只有合作共生可以走得长远。

  对大多数的中小传统保险公司而言,长时间考虑的只是在原有的领域、原有的产品中去竞争,这样的竞争对于处于劣势,没有任何差异化竞争优势的中小保险公司来说,无疑是死路一条,备受煎熬,没有出头之日。

  以互联网、大数据、人工智能为主要标志的信息技术革命,让企业生态可以开放的、低成本的互联互通。如何合作共生,打造自己的生态创造能力,是希望转型发展的中小保险公司去思考、探索的新型发展之路。

  个人的理解是,第一部分的定位,确立的基础其实是公司服务目标客户、市场的确立,也就是细分市场的确立定位。

  在此基础上,相同客户的不同服务、产品提供商,可以去考虑为客户打造一个共同服务的平台,各自为客户提供差异化、专业化的服务和产品,让客户可以最低成本、最高效率地享受到原来需要从不同地方去寻找和购买的产品和服务。这个能力就是整合的能力、连接的能力、共生的能力。

  

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  (责任编辑: HN666)


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